南京鼓楼医院院长丁义涛

 做院长首先要坚持原则，敢于担当，不怕挨骂。想做老好人，就不要做院长。

    低调而坚决地介入宿迁多元化办医，不惜工本、不拘一格地打造强势学科，细致虔诚地挖掘历史、塑造文化，力排众议地选定医院新大楼设计方案……

 

    1996年履新南京鼓楼医院院长的丁义涛，经历了医院从衰落到复兴的16年。

 

    这16年间，他吃了很多次“螃蟹”，听到了很多质疑。然而，当质疑声消散，淡定的丁义涛却呈现给世人一个欣欣向荣的、可堪与历史对话的南京鼓楼医院。

 

    2012年11月，《中国医院院长》记者专访丁义涛，听他讲述历史背后的思考与慨叹。

 

《中国医院院长》： 与前一百年的历史相比，近十多年鼓楼医院的发展可谓飞速。您作为主要决策者，是如何判断时代形势和背景，做出医院发展战略决策的？

 

丁义涛： 鼓楼医院近十年的改革措施，主要是基于当时医院发展遇到的一些困难。

 

    那段时期，医院处于一个尴尬的地位。虽然鼓楼医院是一家老医院，并且曾经是医学院的附属医院，但解放后医学院未重建，鼓楼医院在行政上就一直隶属于南京市政府管理。由于省市两政府在财力上相差悬殊，医院得到的经济支持一直不多；另一方面，医院没有医学院，招聘优秀人才的机会受到限制。这种情况延续一段时期后，医院的人才队伍明显后继乏力，严重影响了医院的发展。

 

    当时我意识到，医院的发展不能“等靠要”，想改变医院状况，必须解放思想，寻找新的途径。

 

    于是，2001年开始，鼓楼医院在内部管理机制上做了一些大调整。首先医院打破论资排辈的思想，在江苏省内率先启动人事制度改革，通过实行全院中层竞聘上岗，医院发现并培养了一批人，目前这批干部已经在关键岗位上发挥起重要作用。

 

    第二年，医院又开始了分配制度改革，确立了效益优先、兼顾公平，分配向技术领先的临床科室和学科带头人倾斜的原则。同期，医院又开始引进学科带头人，重建学科。

 

    除了在医院内部改革，我们还抓住了向外部拓展的机会，组建全国第一家医疗集团。虽然当年南京鼓楼医院收购宿迁市人民医院的做法，在江苏省内引起了极大反响，甚至是非议，但我认为我们的尝试符合经济规律，是有可行性的。结果也证明，鼓楼医院派出管理专家参与医院管理、临床专家帮扶科室建设的收购模式，不仅帮助宿迁市人民医院重新发展起来，更是为当地百姓做了一件实事。

 

    而正是这次大胆的收购行为，帮助医院恢复了固有的知名度和市场占有率，可以说从方法学上找到了一个根本解决当时医院面临的人才、经济发展的困境问题。虽然这几年由于卫生政策的调整，医院无法进入当初申请的集团采购药品耗材发展范围。但南京鼓楼医院正在筹建医院管理公司，准备在人才教育、培训、医院管理、技术移植等方面进行一些尝试。在现在看来，那次思想解放，就像是给医院这架航天器加入了新型燃料，加快了医院的发展速度。

 

    这两个阶段的积累，其实已经为医院的发展奠定了基础。2003年之后，医院的学科发展一直都保持上升状态。但我想，是否可以再找一个新的助推器，让医院发展得再快一点、再持久一点。

 

    从历史上看，南京鼓楼医院素有引进四面八方人才的传统，医院本身又有基督教背景和自己的历史文化。如何让两种文化融合在一起，最终达到学术上的争鸣和价值观上的统一？我们选择了挖掘医院的故事，打造医院品牌，建设人文医院。目前看来，医院文化建设发展得很好，甚至涌现出了许多让人出乎意料并会为之感动的医护人员。

 

《中国医院院长》： 鼓楼医院早在2004年就获得了南京市政府的支持，开始推进南扩工程。历时7年，南扩工程终于完工并投入使用。但无论是在项目获批时，还是今日院区投入使用时，外界对院区的规模、内部配置始终争论不休，您是怎么看待南扩工程的？

 

丁义涛： 鼓楼医院的南扩工程，是南京市政府作为完善公共服务体系的一项民心工程来推进的。市政府还为此成立了十多个相关部门共同组成的工程指挥部。

 

    但作为院长，政府一下子批给医院二十多万平方米的建筑面积，一方面我担心自己会不会扩张太大，犯了历史性错误，另一方面又觉得医院的发展要根据实际情况，既不能用刀子砍也不能用鞭子赶。

 

    由于历史原因，医院的住院楼、医技科室和门诊楼分别在中山路的东西两边，同时医院又恰好处在鼓楼环岛附近，因此患者看病常需要穿越连接医院两边的地下通道，非常麻烦。而在医院的床位使用上，有多个科室已经超过了130%的床位使用率，到了不堪重负的时候。

 

    我认为，在这种情况下，医院扩大规模，更多是迫不得已的选择。

 

    从南扩工程本身来看，新大楼的建设也是解放思想的产物。

 

    第一，大楼的建设注重节能环保，进行内部设计时，也遵循了以患者为先的原则。外立面的玻璃都可以透光；住院楼楼顶全部安装了太阳能热水系统，可以帮助医院节约能源；62部电梯的设置几乎可以保证患者每走20米就可使用到电梯；并且整栋楼里没有一个门槛，平车和轮椅都可以平缓通过。

 

    第二，从表面上看，医院是在搬家，但实质上却是一场利益再分配的内部革命。以往一些不方便患者的流程，全部都要改变。比如以前有的班组进行的操作，是先在内部传单记账，再和医院财务部门反馈结账，将他的劳动成果载入记录。这就免不了出现写的东西和实际操作并不一致的情况。

 

    搬到新楼后，医院实行无纸化，耗材被患者使用之后扫描条形码，系统就会自动记录使用情况。既减少了出现差错的可能，也防止了人为乱收费或是套费的情况。

 

    第三，这次搬家是医院实现精细化科学管理的重要节点。举例来说，医院的胃镜中心一年会进行好几万例的操作，但镜子和操作间的数量却是有限的。虽然以前的浸泡冲洗方法也是按照规章制度对镜子进行消毒，但缺乏客观判断指标。但新楼里的胃镜中心就不同了，里面配备了电脑控制的全自动清洗间，只要扫描芯片，电脑就会记录清洗时间和对应的清洗槽编号。

 

    我常说，医院是治病的地方，千万不要变成“制”病的地方。以新大楼的体量，再用以前传统的管理方法，显然不合适，医院必须迈向智能化管理。

 

《中国医院院长》： 鼓楼医院的医生评价您是一名善于抓住机遇的管理者，您认为医院管理者应当具备何种素质？

 

丁义涛： 做院长首先要坚持原则，敢于担当，不怕挨骂。想做老好人，就不要做院长。一些职工会说我凶，但其实我并不是要批评职工，而是希望通过强硬的方式表达我的态度。这种态度会影响一批人，慢慢职工就知道什么事能做、什么事不能做。

 

    医院刚引进学科带头人时，在院内引起了不小的波动。一个强势的年轻人进科室，在相关科室就相当于一场人事地震。以前的科主任要怎样调整自己的定位，做怎样的安排，都是挑战。这件事很难，但我们坚持下来了，并且结果很好。

 

    在收购江苏省宿迁市人民医院的问题上，我不仅要面对院外的压力，也要面对院内职工的不理解。医院不仅长期派管理者和临床骨干在宿迁帮扶医院建设，还每月定时派车把医生拉到宿迁去义诊支援。最初很多职工不愿意去，我就只能下命令。但几年以后，职工慢慢意识到，当医院将年轻的医疗骨干派去宿迁，是给他们锻炼综合协调能力的机会，有助于他们管理能力的提升。